Un salarié sur 5 est physiquement et psychiquement épuisé par son travail en Europe, et les Belges figurent parmi les plus stressés, selon une enquête réalisée en ligne auprès de plus de 21.000 personnes.
Comment expliquer la montée en puissance de ce malaise aux contours troubles et aux symptômes banalisés ? Cet épuisement est-il une fatalité ou peut-on y échapper ? Réponses et explications.
Les ingrédients du burnoutParmi les causes d'épuisement les plus souvent évoquées, citons :
un volume de travail toujours revu à la hausse, au nom de l'excellence, repoussant sans cesse les limites humaines, comme si elles n'existaient pas ;
l'omniprésence de l'univers professionnel dans la vie privée grâce aux technologies IT :chacun peut être joint, où qu'il soit et à tout moment, même au beau milieu des vacances, en plein apéro sous les tropiques...
le manque de temps "relationnel" au travail pour cause de productivité se traduit parfois par une solitude extrême qui renforce l'anxiété ;
une multiplication des informations à traiter en temps réel via e-mail, gsm, portable ou blackberry
une culture de la réactivité "orientée client" obligeant à prendre des décisions rapides dans une certaine incertitude ou/et en étant en contradiction avec les procédures imposées...
Le règne absolu de l'urgenceUne des plus grandes sources de stress réside dans l'accumulation de micro-urgences quotidiennes qui donne l'impression de se noyer dans l'accessoire en négligeant ses objectifs principaux. C'est la fameuse image de la vasque remplie de grosses pierres auxquelles on ajoute des cailloux et, pour finir, du sable. Autrement dit : si on remplit son agenda avec du gravier et du sable, où va-t'on mettre ses priorités... de nombreux managers, quand ils sont lancés, ne prennent pas garde aux signaux de stress. Pour utiliser une métaphore sportive, disons qu'ils maintiennent l'allure d'un sprinter de 100m sur la distance d'un marathon. L'hygiène mentale d'un manager passe par l'adoption de techniques telles que la délégation, par exemple.
mercredi 20 juin 2007
mardi 5 juin 2007
Les secrets d'un feedback efficace
Au moment de donner un feedback négatif à certains de leurs collaborateurs, certains responsables adoptent deux types de comportements opposés, parfaitement caricaturaux et inefficaces.
Le noyage de poisson : consiste à présenter les faits reprochés et les mesures à prendre sous leur meilleur jour, assortis de mille et une nuances, plus positives les unes que les autres. Avec le risque d'avoir perdu son temps au sortir de l'entretien, faute d'un discours assertif.
Le règlement de compte en règle : se manifeste par une agressivité sans retenue, des reproches haineux et un autoritarisme colèrique qui vire rapidement au monologue vengeur. Le collaborateur soumis à ce régime sort de cette rencontre complètement secoué et parfaitement abattu.
La solution : rester ferme et factuel
face à un équipier "en décrochage", mieux vaut consacrer chaque entretien à un seul feedback à la fois
il s'agit tout d'abord de faire admettre le bien fondé de votre remarque. Si un collaborateur a pris l'habitude d'arriver en réunion avec 1/4 d'heure de retard "académique", rappelez-lui votre conception de l'exactitude et insistez sur le décalage de son attitude
si un collaborateur se permet des dépassements de délais, sous prétexte que les deadlines ne sont jamais clairs, n'hésitez pas à vous servir de pièces à conviction tangibles, mails et autres PV, pour lui faire reconnaître objectivement son retard
face à votre fermeté, une pluie d'explications, de justifications et autres excuses ne manquera pas de s'abattre : "j'ai eu beaucoup de travail", "untel a été malade", "j'ai eu une urgence",....
rester ferme et marquez votre écoute mais ramenez le débat aux faits. "J'entends bien tes arguments et j'aimerais quand même que nous soyons d'accord sur les faits. Comment comptes-tu faire à l'avenir pour que le problème ne se reproduise plus ?". Embranchez sans tarder sur les solutions proposées par votre interlocuteur lui-même, pour éviter le problème récurrent à l'avenir. Il est essentiel que les actions correctives viennent de lui.
Au moment de donner un feedback négatif à certains de leurs collaborateurs, certains responsables adoptent deux types de comportements opposés, parfaitement caricaturaux et inefficaces.
Le noyage de poisson : consiste à présenter les faits reprochés et les mesures à prendre sous leur meilleur jour, assortis de mille et une nuances, plus positives les unes que les autres. Avec le risque d'avoir perdu son temps au sortir de l'entretien, faute d'un discours assertif.
Le règlement de compte en règle : se manifeste par une agressivité sans retenue, des reproches haineux et un autoritarisme colèrique qui vire rapidement au monologue vengeur. Le collaborateur soumis à ce régime sort de cette rencontre complètement secoué et parfaitement abattu.
La solution : rester ferme et factuel
face à un équipier "en décrochage", mieux vaut consacrer chaque entretien à un seul feedback à la fois
il s'agit tout d'abord de faire admettre le bien fondé de votre remarque. Si un collaborateur a pris l'habitude d'arriver en réunion avec 1/4 d'heure de retard "académique", rappelez-lui votre conception de l'exactitude et insistez sur le décalage de son attitude
si un collaborateur se permet des dépassements de délais, sous prétexte que les deadlines ne sont jamais clairs, n'hésitez pas à vous servir de pièces à conviction tangibles, mails et autres PV, pour lui faire reconnaître objectivement son retard
face à votre fermeté, une pluie d'explications, de justifications et autres excuses ne manquera pas de s'abattre : "j'ai eu beaucoup de travail", "untel a été malade", "j'ai eu une urgence",....
rester ferme et marquez votre écoute mais ramenez le débat aux faits. "J'entends bien tes arguments et j'aimerais quand même que nous soyons d'accord sur les faits. Comment comptes-tu faire à l'avenir pour que le problème ne se reproduise plus ?". Embranchez sans tarder sur les solutions proposées par votre interlocuteur lui-même, pour éviter le problème récurrent à l'avenir. Il est essentiel que les actions correctives viennent de lui.
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