2ème partie : comment vendre la démarche

Si l'intervention d'un coach externe a bien souvent une influence spectaculaire pour re-stimuler les motivations défaillantes, le rôle de l'entreprise pour initier et vendre cette démarche au collaborateur "rebelle" est déterminant. Bien mené, ce type de coaching présente un taux de réussite de plus de 70%, même si la "résistance" est déclarée.....Plusieurs conditions doivent être réunies.
Qui doit intervenir ?Tout dépend de la taille de l'entreprise. Dans une PME de petite taille, le dirigeant pourra avancer en première ligne pour "marquer le coup" et proposer une démarche de changement. Le supérieur direct peut également jouer ce rôle si la culture de l'entreprise et les habitudes "maison" s'y prêtent. Dans les grandes entités, un représentant du département des ressources humaines remplira avantageusement cet office.
Les must pour que le processus de coaching réussisse
en cas de sabotage manifeste de la part du collaborateur, la personne chargée d'initier le processus doit être "confrontante", s'exprimer sans ambages, ni circonvolutions hésitantes. Le comportement défaillant, étayé par des faits, doit être clairement signifié, voire même sanctionné par l'entreprise. Tel ce responsable hyper-compétent dont l'arrogance avait fini par faire fuir certains clients et qui s'est vu refusé la promotion planifiée, avant d'accepter de s'engager dans une démarche de coaching
le collaborateur incriminé doit également savoir que l'entreprise lui reconnaît un savoir-faire et tient à le conserver en lui donnant l'opportunité de progresser
le changement demandé doit être pragmatique, aussi précis que possible et doit pouvoir être évalué en suivant un timing
lors de l'entretien, éviter à tout prix les expressions du type "c'est bon pour ton bien" qui biaiseraient totalement la démarche.

Faire coacher les collaborateurs récalcitrants pour les ré-impliquer
Un processus transparent et reboostant

Face à un monde qui change, l'entreprise doit s'adapter et faire évoluer ses collaborateurs pour continuer à se développer. Pour les nouveaux arrivants ou les collaborateurs engagés récemment, les nouvelles règles du jeu sont claires et rapidement assimilées. Certains équipiers plus anciens, par contre, peuvent éprouver des difficultés à se remettre en question et à mettre à jour leurs compétences. Cette résistance au changement se traduit, au mieux, par de la passivité, au pire par du sabotage ou de l'hostilité. Comment remettre les compteurs à zéro et ré-impliquer ces déçus de la nouveauté, ces accros de la stabilité ? Parmi les solutions qui s'offrent à l'entreprise, le coaching externe offre des résultats probants.
Tout commence par un test de compétences et de potentiel effectué par le coaché sous l'égide d'un évaluateur spécialisé dans ce type de démarche.L'entreprise reste momentanément à distance du processus. Après le dépouillement du test, le collaborateur a l'occasion d'exprimer en confiance et en présence d'un interlocuteur neutre les tenants et aboutissants de la situation problématique. Cette phase de "défoulement" agit comme un nettoyage qui constitue un préalable à toute remise en question.Les griefs ou les incompréhensions s'expriment souvent par des phrases telles que "ça fait 20 ans que je fais du bon boulot et tout à coup on me dit que je dois changer", "ce n'est pas moi qui ait un problème, c'est cette boîte qui est mal gérée", "j'atteins mes résultats, je ne vois pas pourquoi je devrais évoluer".