Lorsque le stress se prolonge, des changements significatifs de comportement laissent savoir que quelque chose ne tourne pas rond.Voici quelques exemples spécifiques :
manque de joie, de spontanéité, de bonheur et d'enthousiasme ;
manque de tolérance envers le gens et état d'irritabilité, en particulier au cours de discussions ou de désaccords;
manque de maîtrise des émotions, explosions de colère ou anxiété disproportionnées;
difficulté de concentration ou incacpacité à prendre des décisions simples;
augmentation de consommation d'alcool et de drogues;
impatience ou difficulté à être seul;
maladies physiques fréquentes et difficulté de s'en remettre;
cauchemards et mauvais rêves répétés;
repli sur soi-même (liens coupés avec les amis et aucune participation à des activités sociales);
essoufflement, étourdissement et palpitations fréquents;
perturbation de la structure du sommeil (se réveiller souvent pendant la nuit ou très tôt le matin);
sensation d'impuissance et remarques cyniques;
attitude pessimiste et incapacité de faire face aux événements de la vie;
perte de confiance en soi;
baisse de la motivation;
diminution de la créativité, de la mémoire ou de la concentration;
distractions fréquentes et inhabituelles et augmentation du nombre d'erreurs commises.
Le saviez-vous ? Pourquoi le stress nous rend t'il inefficace...
L'hormone de stress, appelée cortisol, accède au cerveau en huit minutes. Elle commence alors à affecter l'hippocampe, très actif au plan de la mémoire et de la régulation des émotions. En observant ce phénomène, les scientifiques se sont apperçus que lorsqu'une personne est exposée à long terme au cortisol, l'hormone finit par modifier la capacité de l'individu à détecter et à négocier la nouveauté, à affronter l'imprévisibilité et à avoir une notion de contrôle.
lundi 2 juillet 2007
mercredi 20 juin 2007
Burnout, surmenage et cie : mieux vaut prévenir ET guérir (1/4)
Un salarié sur 5 est physiquement et psychiquement épuisé par son travail en Europe, et les Belges figurent parmi les plus stressés, selon une enquête réalisée en ligne auprès de plus de 21.000 personnes.
Comment expliquer la montée en puissance de ce malaise aux contours troubles et aux symptômes banalisés ? Cet épuisement est-il une fatalité ou peut-on y échapper ? Réponses et explications.
Les ingrédients du burnoutParmi les causes d'épuisement les plus souvent évoquées, citons :
un volume de travail toujours revu à la hausse, au nom de l'excellence, repoussant sans cesse les limites humaines, comme si elles n'existaient pas ;
l'omniprésence de l'univers professionnel dans la vie privée grâce aux technologies IT :chacun peut être joint, où qu'il soit et à tout moment, même au beau milieu des vacances, en plein apéro sous les tropiques...
le manque de temps "relationnel" au travail pour cause de productivité se traduit parfois par une solitude extrême qui renforce l'anxiété ;
une multiplication des informations à traiter en temps réel via e-mail, gsm, portable ou blackberry
une culture de la réactivité "orientée client" obligeant à prendre des décisions rapides dans une certaine incertitude ou/et en étant en contradiction avec les procédures imposées...
Le règne absolu de l'urgenceUne des plus grandes sources de stress réside dans l'accumulation de micro-urgences quotidiennes qui donne l'impression de se noyer dans l'accessoire en négligeant ses objectifs principaux. C'est la fameuse image de la vasque remplie de grosses pierres auxquelles on ajoute des cailloux et, pour finir, du sable. Autrement dit : si on remplit son agenda avec du gravier et du sable, où va-t'on mettre ses priorités... de nombreux managers, quand ils sont lancés, ne prennent pas garde aux signaux de stress. Pour utiliser une métaphore sportive, disons qu'ils maintiennent l'allure d'un sprinter de 100m sur la distance d'un marathon. L'hygiène mentale d'un manager passe par l'adoption de techniques telles que la délégation, par exemple.
Comment expliquer la montée en puissance de ce malaise aux contours troubles et aux symptômes banalisés ? Cet épuisement est-il une fatalité ou peut-on y échapper ? Réponses et explications.
Les ingrédients du burnoutParmi les causes d'épuisement les plus souvent évoquées, citons :
un volume de travail toujours revu à la hausse, au nom de l'excellence, repoussant sans cesse les limites humaines, comme si elles n'existaient pas ;
l'omniprésence de l'univers professionnel dans la vie privée grâce aux technologies IT :chacun peut être joint, où qu'il soit et à tout moment, même au beau milieu des vacances, en plein apéro sous les tropiques...
le manque de temps "relationnel" au travail pour cause de productivité se traduit parfois par une solitude extrême qui renforce l'anxiété ;
une multiplication des informations à traiter en temps réel via e-mail, gsm, portable ou blackberry
une culture de la réactivité "orientée client" obligeant à prendre des décisions rapides dans une certaine incertitude ou/et en étant en contradiction avec les procédures imposées...
Le règne absolu de l'urgenceUne des plus grandes sources de stress réside dans l'accumulation de micro-urgences quotidiennes qui donne l'impression de se noyer dans l'accessoire en négligeant ses objectifs principaux. C'est la fameuse image de la vasque remplie de grosses pierres auxquelles on ajoute des cailloux et, pour finir, du sable. Autrement dit : si on remplit son agenda avec du gravier et du sable, où va-t'on mettre ses priorités... de nombreux managers, quand ils sont lancés, ne prennent pas garde aux signaux de stress. Pour utiliser une métaphore sportive, disons qu'ils maintiennent l'allure d'un sprinter de 100m sur la distance d'un marathon. L'hygiène mentale d'un manager passe par l'adoption de techniques telles que la délégation, par exemple.
mardi 5 juin 2007
Les secrets d'un feedback efficace
Au moment de donner un feedback négatif à certains de leurs collaborateurs, certains responsables adoptent deux types de comportements opposés, parfaitement caricaturaux et inefficaces.
Le noyage de poisson : consiste à présenter les faits reprochés et les mesures à prendre sous leur meilleur jour, assortis de mille et une nuances, plus positives les unes que les autres. Avec le risque d'avoir perdu son temps au sortir de l'entretien, faute d'un discours assertif.
Le règlement de compte en règle : se manifeste par une agressivité sans retenue, des reproches haineux et un autoritarisme colèrique qui vire rapidement au monologue vengeur. Le collaborateur soumis à ce régime sort de cette rencontre complètement secoué et parfaitement abattu.
La solution : rester ferme et factuel
face à un équipier "en décrochage", mieux vaut consacrer chaque entretien à un seul feedback à la fois
il s'agit tout d'abord de faire admettre le bien fondé de votre remarque. Si un collaborateur a pris l'habitude d'arriver en réunion avec 1/4 d'heure de retard "académique", rappelez-lui votre conception de l'exactitude et insistez sur le décalage de son attitude
si un collaborateur se permet des dépassements de délais, sous prétexte que les deadlines ne sont jamais clairs, n'hésitez pas à vous servir de pièces à conviction tangibles, mails et autres PV, pour lui faire reconnaître objectivement son retard
face à votre fermeté, une pluie d'explications, de justifications et autres excuses ne manquera pas de s'abattre : "j'ai eu beaucoup de travail", "untel a été malade", "j'ai eu une urgence",....
rester ferme et marquez votre écoute mais ramenez le débat aux faits. "J'entends bien tes arguments et j'aimerais quand même que nous soyons d'accord sur les faits. Comment comptes-tu faire à l'avenir pour que le problème ne se reproduise plus ?". Embranchez sans tarder sur les solutions proposées par votre interlocuteur lui-même, pour éviter le problème récurrent à l'avenir. Il est essentiel que les actions correctives viennent de lui.
Au moment de donner un feedback négatif à certains de leurs collaborateurs, certains responsables adoptent deux types de comportements opposés, parfaitement caricaturaux et inefficaces.
Le noyage de poisson : consiste à présenter les faits reprochés et les mesures à prendre sous leur meilleur jour, assortis de mille et une nuances, plus positives les unes que les autres. Avec le risque d'avoir perdu son temps au sortir de l'entretien, faute d'un discours assertif.
Le règlement de compte en règle : se manifeste par une agressivité sans retenue, des reproches haineux et un autoritarisme colèrique qui vire rapidement au monologue vengeur. Le collaborateur soumis à ce régime sort de cette rencontre complètement secoué et parfaitement abattu.
La solution : rester ferme et factuel
face à un équipier "en décrochage", mieux vaut consacrer chaque entretien à un seul feedback à la fois
il s'agit tout d'abord de faire admettre le bien fondé de votre remarque. Si un collaborateur a pris l'habitude d'arriver en réunion avec 1/4 d'heure de retard "académique", rappelez-lui votre conception de l'exactitude et insistez sur le décalage de son attitude
si un collaborateur se permet des dépassements de délais, sous prétexte que les deadlines ne sont jamais clairs, n'hésitez pas à vous servir de pièces à conviction tangibles, mails et autres PV, pour lui faire reconnaître objectivement son retard
face à votre fermeté, une pluie d'explications, de justifications et autres excuses ne manquera pas de s'abattre : "j'ai eu beaucoup de travail", "untel a été malade", "j'ai eu une urgence",....
rester ferme et marquez votre écoute mais ramenez le débat aux faits. "J'entends bien tes arguments et j'aimerais quand même que nous soyons d'accord sur les faits. Comment comptes-tu faire à l'avenir pour que le problème ne se reproduise plus ?". Embranchez sans tarder sur les solutions proposées par votre interlocuteur lui-même, pour éviter le problème récurrent à l'avenir. Il est essentiel que les actions correctives viennent de lui.
lundi 21 mai 2007
2ème partie : comment vendre la démarche
Si l'intervention d'un coach externe a bien souvent une influence spectaculaire pour re-stimuler les motivations défaillantes, le rôle de l'entreprise pour initier et vendre cette démarche au collaborateur "rebelle" est déterminant. Bien mené, ce type de coaching présente un taux de réussite de plus de 70%, même si la "résistance" est déclarée.....Plusieurs conditions doivent être réunies.
Qui doit intervenir ?Tout dépend de la taille de l'entreprise. Dans une PME de petite taille, le dirigeant pourra avancer en première ligne pour "marquer le coup" et proposer une démarche de changement. Le supérieur direct peut également jouer ce rôle si la culture de l'entreprise et les habitudes "maison" s'y prêtent. Dans les grandes entités, un représentant du département des ressources humaines remplira avantageusement cet office.
Les must pour que le processus de coaching réussisse
en cas de sabotage manifeste de la part du collaborateur, la personne chargée d'initier le processus doit être "confrontante", s'exprimer sans ambages, ni circonvolutions hésitantes. Le comportement défaillant, étayé par des faits, doit être clairement signifié, voire même sanctionné par l'entreprise. Tel ce responsable hyper-compétent dont l'arrogance avait fini par faire fuir certains clients et qui s'est vu refusé la promotion planifiée, avant d'accepter de s'engager dans une démarche de coaching
le collaborateur incriminé doit également savoir que l'entreprise lui reconnaît un savoir-faire et tient à le conserver en lui donnant l'opportunité de progresser
le changement demandé doit être pragmatique, aussi précis que possible et doit pouvoir être évalué en suivant un timing
lors de l'entretien, éviter à tout prix les expressions du type "c'est bon pour ton bien" qui biaiseraient totalement la démarche.
Qui doit intervenir ?Tout dépend de la taille de l'entreprise. Dans une PME de petite taille, le dirigeant pourra avancer en première ligne pour "marquer le coup" et proposer une démarche de changement. Le supérieur direct peut également jouer ce rôle si la culture de l'entreprise et les habitudes "maison" s'y prêtent. Dans les grandes entités, un représentant du département des ressources humaines remplira avantageusement cet office.
Les must pour que le processus de coaching réussisse
en cas de sabotage manifeste de la part du collaborateur, la personne chargée d'initier le processus doit être "confrontante", s'exprimer sans ambages, ni circonvolutions hésitantes. Le comportement défaillant, étayé par des faits, doit être clairement signifié, voire même sanctionné par l'entreprise. Tel ce responsable hyper-compétent dont l'arrogance avait fini par faire fuir certains clients et qui s'est vu refusé la promotion planifiée, avant d'accepter de s'engager dans une démarche de coaching
le collaborateur incriminé doit également savoir que l'entreprise lui reconnaît un savoir-faire et tient à le conserver en lui donnant l'opportunité de progresser
le changement demandé doit être pragmatique, aussi précis que possible et doit pouvoir être évalué en suivant un timing
lors de l'entretien, éviter à tout prix les expressions du type "c'est bon pour ton bien" qui biaiseraient totalement la démarche.
jeudi 3 mai 2007
Faire coacher les collaborateurs récalcitrants pour les ré-impliquer
Un processus transparent et reboostant
Face à un monde qui change, l'entreprise doit s'adapter et faire évoluer ses collaborateurs pour continuer à se développer. Pour les nouveaux arrivants ou les collaborateurs engagés récemment, les nouvelles règles du jeu sont claires et rapidement assimilées. Certains équipiers plus anciens, par contre, peuvent éprouver des difficultés à se remettre en question et à mettre à jour leurs compétences. Cette résistance au changement se traduit, au mieux, par de la passivité, au pire par du sabotage ou de l'hostilité. Comment remettre les compteurs à zéro et ré-impliquer ces déçus de la nouveauté, ces accros de la stabilité ? Parmi les solutions qui s'offrent à l'entreprise, le coaching externe offre des résultats probants.
Tout commence par un test de compétences et de potentiel effectué par le coaché sous l'égide d'un évaluateur spécialisé dans ce type de démarche.L'entreprise reste momentanément à distance du processus. Après le dépouillement du test, le collaborateur a l'occasion d'exprimer en confiance et en présence d'un interlocuteur neutre les tenants et aboutissants de la situation problématique. Cette phase de "défoulement" agit comme un nettoyage qui constitue un préalable à toute remise en question.Les griefs ou les incompréhensions s'expriment souvent par des phrases telles que "ça fait 20 ans que je fais du bon boulot et tout à coup on me dit que je dois changer", "ce n'est pas moi qui ait un problème, c'est cette boîte qui est mal gérée", "j'atteins mes résultats, je ne vois pas pourquoi je devrais évoluer".
Un processus transparent et reboostant
Face à un monde qui change, l'entreprise doit s'adapter et faire évoluer ses collaborateurs pour continuer à se développer. Pour les nouveaux arrivants ou les collaborateurs engagés récemment, les nouvelles règles du jeu sont claires et rapidement assimilées. Certains équipiers plus anciens, par contre, peuvent éprouver des difficultés à se remettre en question et à mettre à jour leurs compétences. Cette résistance au changement se traduit, au mieux, par de la passivité, au pire par du sabotage ou de l'hostilité. Comment remettre les compteurs à zéro et ré-impliquer ces déçus de la nouveauté, ces accros de la stabilité ? Parmi les solutions qui s'offrent à l'entreprise, le coaching externe offre des résultats probants.
Tout commence par un test de compétences et de potentiel effectué par le coaché sous l'égide d'un évaluateur spécialisé dans ce type de démarche.L'entreprise reste momentanément à distance du processus. Après le dépouillement du test, le collaborateur a l'occasion d'exprimer en confiance et en présence d'un interlocuteur neutre les tenants et aboutissants de la situation problématique. Cette phase de "défoulement" agit comme un nettoyage qui constitue un préalable à toute remise en question.Les griefs ou les incompréhensions s'expriment souvent par des phrases telles que "ça fait 20 ans que je fais du bon boulot et tout à coup on me dit que je dois changer", "ce n'est pas moi qui ait un problème, c'est cette boîte qui est mal gérée", "j'atteins mes résultats, je ne vois pas pourquoi je devrais évoluer".
Inscription à :
Articles (Atom)
